Il feedback non funziona
Trent'anni di neuroscienze dicono che un terzo dei feedback peggiora la performance di chi li riceve. Il 90% dei formatori italiani continua a insegnare il contrario.
Il dato che nessuno vuole citare
Nel 1996 due ricercatori, Avraham Kluger e Angelo DeNisi, hanno pubblicato su Psychological Bulletin una meta-analisi che avrebbe dovuto cambiare per sempre il modo in cui parliamo di feedback nelle aziende. Hanno analizzato 607 studi, 23.663 osservazioni, e sono arrivati a un risultato che nessuno voleva sentire: in oltre un terzo dei casi, il feedback riduce la performance di chi lo riceve. Non solo non la lascia stabile, ma addirittura la peggiora.
In più di un terzo dei casi, gli interventi di feedback hanno ridotto la performance.
Da questa scoperta è nata la Feedback Intervention Theory, che spiega un meccanismo semplice: quando il messaggio sposta l’attenzione dal compito alla persona, il cervello smette di elaborare “cosa devo fare” e comincia a elaborare “cosa pensano di me”. A quel punto le risorse cognitive disponibili per l’apprendimento crollano, il sistema entra in modalità difensiva e il comportamento successivo peggiora. Trent’anni dopo, nella maggior parte dei corsi di formazione italiani questo dato non viene nemmeno citato. Si continua a insegnare la tecnica del “panino”, la regola SBI (Situation – Behavior – Impact), i modelli in tre step, come se la questione fosse di forma. La questione è di sostanza, ed è neuroscientifica.
Chi valuta vede soprattutto se stesso
Marcus Buckingham, insieme ad Ashley Goodall, ha portato la stessa critica dentro il cuore del management contemporaneo con un articolo pubblicato sulla Harvard Business Review nel 2019, intitolato senza mezzi termini The Feedback Fallacy.
L’apprendimento poggia sulla comprensione di ciò che stiamo facendo bene, non su ciò che stiamo facendo male, e certamente non sulla percezione altrui di ciò che stiamo facendo male.
I due autori portano un dato che dovrebbe far riflettere chiunque conduca sessioni di valutazione o, più in generale, chiunque gestisca un team:
Oltre il 50% del giudizio che una persona dà su un’altra riflette le caratteristiche di chi giudica, non di chi viene giudicato.
Il termine tecnico è idiosyncratic rater effect, e demolisce alla radice l’illusione di oggettività dietro le griglie di valutazione, i questionari 360° e le performance review annuali. Nel loro libro Nine Lies About Work, Buckingham e Goodall dedicano un intero capitolo alla bugia numero cinque: “le persone hanno bisogno di feedback”. La verità, scrivono, è che le persone hanno bisogno di attenzione. E l’attenzione positiva, aggiungono citando le ricerche dell’ADP Research Institute (il centro studi che Buckingham dirige), è fino a trenta volte più efficace di quella negativa nel generare alte prestazioni in un team.
Scriviamo per chi vuole far crescere le persone, non solo dirgli cosa sbagliano. Se è anche il tuo caso, siamo dalla stessa parte.
La tensione che tutti ignorano: imparare e sentirsi accettati
Sheila Heen e Douglas Stone, ricercatori del Program on Negotiation di Harvard, spostano il baricentro dall’altra parte del tavolo. Nel loro libro Thanks for the Feedback ribaltano l’intero paradigma con una frase che dovrebbe essere il manifesto di ogni percorso formativo serio.
Ricevere feedback si colloca all’intersezione di due bisogni: il nostro desiderio di imparare e il nostro bisogno di essere accettati.
Da questa tensione nasce l’analisi più sofisticata mai prodotta sul tema. Gli autori distinguono tre tipi di feedback che vengono continuamente confusi in una stessa frase:
La valutazione: dove ti collochi rispetto a uno standard
Il coaching: come puoi migliorare
L’apprezzamento: sei visto, conti
Quando questi tre livelli si sovrappongono, si annullano a vicenda. Chi cerca riconoscimento sente solo giudizio, chi si aspetta un giudizio non registra l’istruzione operativa.
Heen e Stone identificano poi tre “trigger” psicologici che fanno deragliare qualunque conversazione, indipendentemente dalla bravura di chi parla: il trigger della verità (il contenuto è sbagliato), quello della relazione (chi parla non ha titolo per parlare), quello dell’identità (mette in discussione chi sono). Per questo la formazione tradizionale sul “dare feedback efficaci” produce risultati modesti, perché lavora sulla frase, ignorando l’architettura psicologica di chi la riceve.
Dal giudizio all’istruzione: la differenza che cambia tutto
Mettiamo insieme i pezzi. Kluger dimostra che il feedback generico attiva un meccanismo di difesa che riduce la performance. Buckingham dimostra che il valutatore vede più se stesso che la persona valutata. Heen e Stone dimostrano che l’apprendimento è possibile solo quando il ricevente sente contemporaneamente sicurezza identitaria e stimolo alla crescita. La conclusione operativa è controintuitiva rispetto a tutto ciò che viene insegnato nei percorsi di leadership.
Dire “dovresti comunicare meglio” attiva l’identità e non produce cambiamento. Dire “quando fai una presentazione, apri con una domanda invece che con la storia dell’azienda” attiva il compito e produce cambiamento misurabile. La differenza è strutturale: nel primo caso il cervello elabora una minaccia, nel secondo esegue un’istruzione.
Un feedback utile è un’unità di informazione osservabile, circoscritta, ancorata a un comportamento specifico e ripetibile. Non un giudizio sulla persona, non una valutazione morale, non un’opinione mascherata da diagnosi. Consapevolezza senza cambiamento comportamentale è la prova che il feedback, in quella forma, non ha funzionato.
A tutti è capitato di dare un feedback così, con le migliori intenzioni. Condividile con qualcuno per stimolare la riflessione.
La rivoluzione che serve al settore
Il settore della formazione italiana ha un problema serio, e ripetere per l’ennesima volta il modello SBI o l’acronimo di turno non lo risolve. Il problema è epistemologico: continua a trattare il feedback come una questione di galateo comunicativo, quando la ricerca degli ultimi trent’anni lo descrive come un intervento cognitivo con effetti misurabili. E misurabili in modo concreto: si fissa in anticipo un indicatore osservabile e misurabile (ad esempio: apre la presentazione con una domanda o meno, quante volte interrompe in riunione, quanti giorni di ritardo sulla consegna, e così via), lo si misura prima e lo si rimisura dopo. Se il numero si muove nella direzione voluta, il feedback ha funzionato; se resta identico, non ha funzionato, per quanto la persona si dichiari “più consapevole”.
La regola è che se non puoi vederlo o contarlo, non stai misurando un comportamento, ma al contrario stai semplicemente misurando una sensazione.
Kluger, Buckingham, Heen e Stone hanno prodotto un corpo di evidenze che dovrebbe rendere impossibile insegnare la comunicazione manageriale come veniva insegnata nel 1995. Eppure accade, ogni giorno, in centinaia di aule aziendali. La rivoluzione che serve al settore non passa da un nuovo modello in tre step con un acronimo memorizzabile. Passa dal riconoscere che il feedback non è una tecnica di comunicazione: è un intervento sul sistema nervoso di un’altra persona, e in quanto tale va progettato con la stessa serietà con cui si progetta un farmaco.
I 5 insegnamenti da portare a casa
Il feedback è un intervento, non una cortesia. In oltre un terzo dei casi peggiora la performance (Kluger & DeNisi). Va progettato con la serietà di un intervento chirurgico (e no, non basta un acronimo).
Sposta l’attenzione sul compito, mai sulla persona. “Comunica meglio” attiva l’identità e il cervello si difende. “Apri con una domanda invece che con la storia dell’azienda” attiva il compito e produce cambiamento.
Chi valuta vede soprattutto se stesso. Oltre il 50% di un giudizio riflette chi lo dà, non chi lo riceve (Buckingham). Diffida delle griglie che promettono oggettività.
Non mescolare valutazione, coaching e apprezzamento. Insieme si annullano a vicenda (Heen & Stone). Decidi in anticipo quale dei tre stai offrendo e tienilo separato.
Misura il comportamento, anziché la consapevolezza. Fissa un indicatore osservabile, e misuralo prima e dopo. Se il numero non si muove, il feedback non ha funzionato, a prescindere da quanto la persona si dica “più consapevole”.
Per trent’anni abbiamo trattato il feedback come una questione di buone maniere, quando la scienza lo racconta come una delle leve più potenti e più fraintese dello sviluppo umano. La differenza tra un feedback che cambia un comportamento e uno che genera solo difese sta nel modo in cui lo costruisci prima di aprire bocca.
Ora tocca a te…
Qual è il feedback peggiore che hai mai ricevuto in azienda? E quale ti ha davvero cambiato? Lascia un commento qui sotto, le storie migliori finiscono nel prossimo articolo.
Riferimenti
Avraham Kluger & Angelo DeNisi (1996), The Effects of Feedback Interventions on Performance, Psychological Bulletin — scheda
Marcus Buckingham & Ashley Goodall (2019), The Feedback Fallacy, Harvard Business Review — articolo
Marcus Buckingham & Ashley Goodall, Nine Lies About Work — sintesi
Douglas Stone & Sheila Heen, Thanks for the Feedback — sito autori
Scopri di più su Vitamina Y
Vitamina Y™ è l’integratore che migliora i livelli di benessere e performance in azienda.
Lavoriamo con team e organizzazioni che vogliono costruire contesti di lavoro più efficaci, partendo dalle dinamiche reali. Lo facciamo progettando sistemi che cambiano come le persone decidono, comunicano e collaborano in azienda.
Se vuoi scoprire come implementare l’approccio Vitamina Y nella tua realtà scrivici una mail a info@vitamina-y.com.